Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
 Как оценить потенциал сотрудников?
Существует более 1000 вариантов оценки сотрудника: от психологических тестов до глубинного интервью, от письменных заданий до проверки в «полевых условиях». А какой из них самый эффективный? Мы используем такой метод, как «Оценочный центр».
Притча
К Учителю пришли три молодых человека и попросились к нему в ученики. «Хорошо, - сказал Учитель, – давайте посмотрим, насколько вы готовы». Вырыли три ямы в рост человека, юноши спустились туда, вслед за ними бросили каждому из них по ядовитой змее. Через час Учитель вернулся. В первой яме юноша забился от ужаса в угол и не смел пошевелиться. «Ты еще не готов, - сказал ему Учитель, - ты не владеешь собой и не в состоянии побороть свой страх». Во второй яме молодой человек медитировал, не замечая змеи, которая спокойно свернулась неподалеку. «Ты еще не готов, - сказал ему Учитель, - ты слишком погружен в себя и не замечаешь того, что тебя окружает». В третьей яме юноша занимался тем, что играл со змеей, при этом, не давая ей ужалить себя. «Ты готов стать моим учеником, - сказал ему Учитель, – ты в гармонии с самим собой и тем, что тебя окружает».
Сказки и притчи полны историй о том, как человека проверяют в испытаниях на ум, зрелость, преданность и прочее. Все это необходимо для того, чтобы оценить способности человека и его потенциал. Поскольку человеческие ресурсы сегодня играют ключевую роль в развитии компании, подобные задачи стоят и перед работодателями. Если бы компания могла точно оценивать состояние своих человеческих ресурсов, одна половина вопроса была бы решена. И уже вторая часть вопроса: как этим воспользоваться?
Существует более 1000 вариантов оценки сотрудника: от психологических тестов до глубинного интервью, от письменных заданий до проверки в «полевых условиях». А какой из них самый эффективный? Мы используем такой метод, как «Оценочный центр». Это комплексный подход, который позволяет совместить все лучшее: от письменных методик до интерактивных методов оценки. По мнению экспертов, этот метод дает наиболее достоверный результат и, главное, позволяет работать сразу с группой сотрудников. Кроме оценки индивидуальной, можно оценить потенциал всей рабочей группы и стиль коммуникаций между участниками. На основании результатов «Оценочного центра» можно принимать решения в области развития персонала, продвижения конкретных сотрудников, совместимости членов команды и лидера, потенциала каждого из участников к решению абсолютно новых задач.
Особенности
«Оценочный центр» должны проводить подготовленные внешние специалисты, которые будут объективны в оценках каждого участника и компетентны в наблюдении за поведенческими проявлениями. Содержание «Оценочного центра» проектируется под конкретные задачи, которые стоят перед компанией. Только в этом случае можно говорить об адекватности метода и результата.
Как правило, «Оценочный центр» занимает 8 часов, и его проводят от двух до четырех наблюдателей (в зависимости от количества участников). Это позволяет удерживать в поле внимания все детали поведения участников и делать адекватные выводы. Поскольку мероприятие проходит в высоком темпе и с постоянной сменой вида деятельности, - день пролетает незаметно. «Оценочный центр», который проводится среди сотрудников компании, имеет еще и такой побочный эффект, как сплочение группы. Люди за это время лучше узнают друг друга и через игровые параллели нередко разрешают свои старые конфликты.
Применение
Наиболее актуален «Оценочный центр» как часть процедуры аттестации. Данный метод выгодно отличается от стандартных процедур, которые за несколько лет становятся более формализованными и менее эффективными. В некоторых компаниях аттестация становится «черным временем», как для сотрудников, так и для руководителей. На несколько дней компания выходит из строя, поскольку до аттестации персонал суетится и нервничает. Потом жизнь замирает, когда бледные от напряжения сотрудники идут на «голгофу», а еще несколько дней компания гудит, обсуждая это событие и его последствия. Для руководителей аттестация также иногда превращается в испытание, поскольку отнимает много времени и ухудшает ситуацию в подразделении. В этом отношении «Оценочный центр» более компактен по времени и более информативен по результату.
«Оценочный центр» хорошо применять не только во время ежегодной аттестации, но и в ситуации формирования кадрового резерва и внутренней ротации. Как оценить готовность сотрудника к роли руководителя, если он никогда прежде не возглавлял группу или отдел? Как сделать выбор между несколькими претендентами так, чтобы, выбрав одного, не потерять остальных? Такие возможности предоставляет «Оценочный центр». В некоторых случаях, чтобы решить проблему «обиженных», озвучивается другая цель «Оценочного центра», чем есть на самом деле. После анализа результатов «Оценочного центра» у работодателя сформируется четкая модель того, - по какому сценарию будет реализовывать новые полномочия каждый претендент. Например, во время такого «Оценочного центра» наиболее перспективный сотрудник повел себя как жесткий и авторитарный лидер, который буквально искал повод для демонстрации своей «силы». На наш взгляд компания выиграла, предоставив возможность этому выдвиженцу еще «дозревать» до управленческой должности, тем самым не подвергнув других сотрудников отдела испытанию.
«Оценочный центр» дает возможность увидеть то, что в обычной ситуации увидеть не дано, оценить то, что нельзя пощупать или измерить. Рассмотрим на нескольких случаях из нашей практики:
История 1. «Крыса»
Мы проводили «Оценочный центр» с руководителями крупной компании. Во время одной игры заместитель директора по логистике повел себя несколько неадекватно. По условиям игры команда терпела крушение в подводной лодке, и участникам предстояло решить, в какой последовательности они будут покидать судно. Предполагалось, что у последних шансов на выживание нет. На лодке был «револьвер», воспользоваться которым мог любой участник. Когда началось обсуждение, упомянутый руководитель объявил, что он «взял револьвер» и в любом случае будет выходить из лодки первым.
До этого в жизни компании не было ситуаций, которые могли бы осветить эту сторону сотрудника, поэтому директор был шокирован готовностью своего заместителя таким способом решать проблемы. Как известно, в процессе игры человек всегда остается самим собой, и логика его поступков в искусственной ситуации присуща ему и в реальных событиях. Пока директор прибывал в нерешительности относительно своего руководителя, жизнь спровоцировала реальный случай. В планировании поставок была допущена ошибка, и вместо нужного для компании материала пришла большая и в этот момент бесполезная партия, которая легла на склад. Заместитель директора по логистике в один день уволил своего подчиненного, которому вменил ответственность за это ЧП, разругался с поставщиком, заявив, что не будет оплачивать эту партию, о чем и отрапортовал директору. Нюанс этой истории заключался в том, что реально ответственность за эту ошибку нес сам руководитель, который и в этот раз постарался выйти «сухим из воды».
История 2. «Неформальный лидер»
Во время «Оценочного центра», который проводился с группой менеджеров по продажам, один из сотрудников ярко и убедительно проявил лидерские качества и организаторские способности. В тот момент, когда группа прибывала в растерянности и беспорядочно спорила, он взял на себя инициативу и смог вовлечь коллег в конструктивное решение проблемы. В процессе игровых поединков он убедительно одерживал победы, оставаясь в хороших отношениях с соперниками.
Через два года этот сотрудник был назначен руководителем отдела продаж и за полтора года смог отладить работу в отделе таким образом, что компания быстро почувствовала изменения к лучшему. Это касалось не только психологического климата в отделе, но и координации между подразделениями и отношений с ключевыми клиентами.
История 3. «Диктатор»
Коммерческий директор, который искренне недоумевал, почему его подчиненные такие безынициативные и «тупые», несмотря на то, что он всячески пытается расшевелить их, был искренне удивлен, просмотрев видеозапись с «Оценочным центром», в котором участвовал. Во время обсуждений, он серьезно подавлял участников своей категоричностью и критическими замечаниями. К середине обсуждения сотрудники переставали вносить предложения и идеи, предпочитая только слушать. Зато коммерческий директор входил в раж и получал видимое удовольствие от своей эрудированности и правоты. Во время одной игры команда благодаря своему лидеру выбрала неправильную стратегию и проиграла. Проиграла, не смотря на то, что один из участников в самом начале предложил правильное решение, которое успешно подавил лидер. Как нам показалось, после просмотра кассеты, коммерческий директор сделал для себя хороший вывод и внутренне принял тот факт, что у его сотрудников есть хороший потенциал, которому он пока не давал реализоваться.
«Оценочный центр» - это своего рода испытания для участников, во время которых раскрываются их особенности и потенциал. Это доступный инструмент оценки, который позволяющий выстраивать прогнозы перспективности специалиста и вкладывать время, деньги и опыт в достойных сотрудников.
Вероника Коппек
Источник: zis.by Дата: 28.06.10
Другие статьи
|
|
