Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
 Тупой начальник или глупый подчиненный?
Ваши подчиненные повторяют одни и те же ошибки снова и снова? Вы объясняли тысячу раз, вы устали от этого, а результата нет? Остается один выход – уволить нерадивого сотрудника. А может, уволить нужно некомпетентного руководителя? Как правильно обучать работников, расскажет статья Владимира Гладкова.
Для любой компании показателем успешности и результативности является эффективность работы персонала. Не секрет, что в процессе реализации рабочих задач, могут возникать ситуации, когда сотрудники испытывают затруднения в овладении технологиями работы, не всегда эффективно решают задачи, недостаточно мотивированы на достижение результатов.
В таких ситуациях руководителям любого уровня важно уметь разрешать возникшие проблемы, помогать подчиненным преодолевать трудности, раскрывать и успешно использовать свой потенциал. Мы хотим предложить вашему вниманию еще один инструмент, позволяющий эффективно решать трудности и добиваться успеха в управлении персоналом. Это разбор практических (проблемных) ситуаций с помощью коуч-наставничества.
Алгоритм анализа практических (проблемных) ситуаций методом коуч наставничества
1. Диагностика, изучение ситуации
- Установление доверительного контакта с сотрудником.
- Проведение анализа проблемной ситуации. Выяснить, что происходило, какие действия осуществлялись, какие проблемы возникли, что получилось, а что нет.
Вопросы для проведения диагностики:
- Что происходило? Как это происходило? Как вы себя чувствовали? Что вы чувствовали?
- Что помогало? Что мешало? Какие трудности испытывали? Кто что может добавить?
- Каковы ваши впечатления? Как думаете, что получилось, а что нет?
Чтобы получить ясное и полное понимание проблемы важно исследовать три аспекта ситуации:
а) взгляд сотрудника на проблемную ситуацию;
б) мнение сотрудника по поводу причин проблемы;
в) мнение сотрудника по поводу последствий проблемы:
- В чем именно произошло?
- Каково ваше мнение по поводу причин проблемы или ситуации?
- Каково ваше мнение по поводу последствий проблемы или ситуации?
- Какова реакция сотрудника на проблемную ситуацию?
На данном этапе следует избегать представления своей точки зрения, так как это может воспрепятствовать получению от сотрудника всей информации
2. Обратная связь
- Предоставить сотруднику свое видение ситуации, выразить свою идею, мнение или предложение относительно проблемы.
- Давая обратную связь, вы должны:
а) отразить ваш взгляд на проблему или ситуацию;
б) ваше мнение по поводу причин проблемы или ситуации;
в) ваше мнение о последствиях проблемы или ситуации;
г) подтвердить согласие или несогласие сотрудника. Это верно? Это так? Что ты думаешь по этому поводу?
Если сотрудник согласен, переходить к следующему этапу, если нет продолжить обмен мнениями.
3. Создание плана действий
- Совместно с сотрудником выработать план действий по преодолению проблемной ситуации. Вырабатывая план действий необходимо:
а) определить решение проблемы или ситуации:
- Как ты думаешь, что тебе нужно сделать, чтобы решить проблему? Каков первый шаг?
- Каков самый простой путь?
б) попробовать обозначить выгоды от этого решения:
- Как, по твоему, этот подход тебе поможет?
в) определить действия, которые необходимо предпринять для достижения решения:
- Что необходимо сделать, какие действия предпринять, чтобы претворить это в жизнь?
г) если сотрудник затрудняется ответить, представить ему свою точку зрения на решение проблемы;
д) суммировать действия и получить подтверждение согласия с планом действий.
Используя данный алгоритм в общении с подчиненными вы сможете:
- помочь сотрудникам эффективнее овладевать технологиями работы;
- облегчите процесс адаптации сотрудников;
- сможете влиять на повышение эффективности работы сотрудников;
- более эффективно проводить анализ трудностей, возникающих в работе сотрудников и находить пути их преодоления;
- мотивировать персонал на достижение рабочих целей.
Очень часто ошибки, совершаемые сотрудниками компании, повторяются из раза в раз, и руководителю необходимо изменить поведение работника, как можно быстрее. Руководители в этих ситуациях говорят, что изменить сотрудника невозможно, ему уже и так объясняли, и так объясняли, а он ничего менять не хочет. После применения данного алгоритма в большинстве случаев, руководитель может не только достучаться до сотрудника о последствиях нерешенной проблемы или негативного поведения, но и произвести те изменения, которые необходимы для получения более высокого результата.
Владимир Гладков
Источник: subscribe.ru Дата: 18.06.10
Другие статьи
| 
