Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
 Стратегия быстрого реагирования
Президент «ЭКОПСИ Консалтинг» Марк Розин рассказал HRT о том, как сделать кризис своим союзником, избежать необдуманных сокращений и сохранить позитивную атмосферу в команде, несмотря на трудные времена.
Подготовьте плацдарм
Последние несколько лет научили нас управлять бурным ростом бизнеса. Сегодня мы столкнулись с новым вызовом: управление компанией в период экономического спада. Он потребует других стратегий и инструментов управления.
· Сформируйте из ваших лучших людей антикризисный штаб. К работе в нем привлеките не только топ-менеджеров, но и ярких рядовых сотрудников.
· Проводите еженедельные совещания менеджерской команды. Начинайте их с опроса каждого менеджера о состоянии дел на его направлении. Не исключено, что выступления будут напоминать сводки с линии фронта. Это хорошо: вы получите самую свежую информацию, еще не отраженную в объективных показателях, и заодно мобилизуете команду.
· Проведите общее собрание коллектива, в ходе которого открыто расскажите о текущей ситуации в компании и попросите коллектив о поддержке.
· Мобилизуйте коллектив на борьбу с кризисом: регулярно рассказывайте о происходящем в компании, часто будьте на виду, больше общайтесь с сотрудниками. Открыто обсуждайте сложности и самые пессимистичные варианты развития событий, демонстрируя при этом уверенность в себе и готовность бороться.
· Создайте у окружающих вас руководителей чувство срочности: то, что до кризиса делалось за месяцы, теперь должно делаться за дни, а то, что занимало дни, отныне должно измеряться часами.
· Сообщите об отмене тех систем, которые неадекватны в период кризиса — например, длительной системы визирования, системы премирования, основанной на докризисных KPI, и тому подобных. Лично подписывайте договора и принимайте ключевые решения, ограничившись минимальным количеством виз, самостоятельно распределяйте премии. Все основные полномочия сконцентрируйте в руках сотрудников антикризисного штаба.
· Организуйте оперативный мониторинг жизненно важных показателей для отслеживания текущей ситуации и формирования прогноза на ближайшее будущее. Вам необходимо как можно раньше замечать признаки спада и располагать показателями (пусть косвенными), которые повысят эффективность прогнозов в период максимальной неопределенности. Если раньше мониторинг проводился на ежемесячной основе, теперь он должен стать еженедельным. Примерами хороших прогностических показателей могут служить количество входящих запросов, объем заключенных за неделю договоров, время задержки поступления денег относительно момента подписания акта, среднее время подписания актов.
· Постройте сценарную финансовую модель на пять месяцев вперед. Рассмотрите три возможных сценария: оптимистичный, консервативный и пессимистичный. Скорее всего, оптимистичный сценарий будет говорить о сохранении объемов, а консервативный и пессимистичный покажут потенциальное ухудшение основных показателей: уменьшение оборота, падение прибыли (возможно, до отрицательных значений), рост дебиторской задолженности, увеличение потребности в рабочем капитале. Анализируя прогноз кэшфло, определите граничные условия, которые позволят компании не разориться. Опираясь на прогноз прибыли и убытков, договоритесь с акционерами о максимально допустимом размере убытков в ближайшие месяцы. Для большинства компаний убыток на протяжении более чем четырех месяцев подряд неприемлем. Составьте стратегию балансирования доходов и расходов, которая позволит компании с ноября 2009 года быть в плюсе.
· Заложите фундамент для послекризисного восстановления компании. Сохраните ядро для последующего роста. Воспользовавшись неполной загрузкой сотрудников, реализуйте те внутренние проекты и изменения, которые помогут вам захватить рынок, когда начнется экономический подъем. Займитесь подготовкой плацдарма для контрнаступления уже сегодня.
Отсекайте лишнее
Главная ошибка, которую делают многие компании — это быстрые, непродуманные сокращения «по разнарядке». Например, компания издает приказ: «Сократить 20% сотрудников к 1-му июля», после чего во все подразделения раздается требование предъявить для сокращения соответствующий процент людей. Такой подход чаще всего не дает хорошего результата.
Руководители на местах могут отнести поступившее распоряжение не к реальному числу сотрудников в подразделении, а к штатной численности. В результате те, у кого было много открытых вакансий, могут не сократить никого, а те, у кого вакансий не было, вынуждены будут сократить очень многих. При этом вакансии часто говорят не о реальном дефиците рабочего ресурса в подразделении, а о перспективных (неактуальных в кризис) планах или о влиятельности руководителя в отстаивании интересов своего департамента.
При сокращениях «по разнарядке» руководители, как правило, отдают для сокращений наиболее низкооплачиваемый персонал. Это приводит к тому, что, во-первых, ФОТ сокращается меньше и медленнее, чем численность, а, во-вторых, высокооплачиваемым сотрудникам приходится начать выполнение низкоквалифицированной работы.
В ряде департаментов численность персонала может быть сильно завышена, а в других — изначально близка к оптимальной. Ровным слоем срезая численность во всех подразделениях, мы подвергаем риску эффективность тех отделов, где людей и так еле-еле хватало, и оставляем большие резервы там, где и без того был избыток.
Есть ли альтернатива сокращениям «по разнарядке»? Безусловно, да. Это просчитанные сокращения. Планировать сокращения, следует в порядке от большего — к меньшему, от активов — к бизнес-процессам, от отсечения лишнего к оптимизации оставшегося. Именно такой подход дает наибольшую экономию в период кризиса. Планируя сокращения, последовательно используйте два подхода:
Подход 1. Отсекаем лишнее
Если компания имеет более чем один актив, прежде всего, посмотрите, нет ли убыточных активов, не являющихся важной частью производственной цепочки, которые можно продать или законсервировать навсегда или на период кризиса.
Внутри конкретных активов — рассмотрите продуктовые линии. Может оказаться, что в период кризиса некоторые из них стали низкорентабельными или даже убыточными. Отказавшись от них, вы сможете серьезно сократить численность, не нанеся ущерба остальному бизнесу.
Оцените конкретные бизнес-процессы: нет ли среди них тех, которые стали ненужными в период кризиса? Например, в розничной сети может стать ненужным бизнес-процесс, связанный с открытием новых торговых точек, а в крупных компаниях — бизнес-процесс или проект, направленный на подготовку компании к выходу на IPO. Многие компании на период кризиса отказываются от социальных программ, это делает ненужным бизнес-процесс, ответственный за социальную политику. Подразделения, отвечающие за данные бизнес-процессы — главные кандидаты для сокращений.
Выделите бизнес-процессы, которые остаются полезными, но по которым на время кризиса существенно сократился объем работ. Возможно, что какую-то производственную линию вы не будете замораживать, но переведете на частичную загрузку. Это позволит уменьшить число рабочих бригад. Такой же подход примените и к офисным работам: если на время кризиса у вас сократилась экспансия в регионы, вероятнее всего, вы сможете безболезненно уменьшить численность службы, которая подготавливает и оформляет командировки.
После того как работа по отсечению лишнего сделана, можно заняться более тонкой и сложной настройкой, связанной с оптимизацией того, что осталось.
Подход 2. Оптимизируем оставшееся
Оптимизируйте организационную структуру. При этом исследуйте три потенциальных направления:  централизация, слияние подразделений и уменьшение количества иерархических уровней. В некоторых случаях вы увидите возможность централизации функций и тем самым сможете либо уменьшить количество локальных структур управления, либо существенно сократить их численность. Скажем, если раньше экономисты были в каждом цеху, то на период кризиса их целесообразно объединить в одну службу, которая находится в центральном офисе. В том, что касается количества иерархических уровней, особое внимание обратите на заместителей руководителей подразделений — очень часто они не являются необходимыми и создают лишнюю прослойку в управлении.
Рассчитайте оптимальную численность персонала. Современная матэкономика разработала эффективные методы просчета оптимальной численности сотрудников в бизнесе. Эти методы предполагают выделение ключевых факторов трудозатрат (КФТ) по основным бизнес-процессам, после чего собираются нормативы взаимосвязи КФТ и численности — как внутри вашей компании, так и в целом по отрасли в России и в мире. Эти нормативы позволяют применить принцип «Рекорды делаем нормой», когда выдающиеся результаты с точки зрения экономии численности, показанные внутри вашей компании или в индустрии, становятся нормой. Такой подход невозможно реализовать без создания математической модели, т.к. только матмодель позволяет сравнить предприятия и отделы, находящиеся в разных условиях, работающие по разным технологиям и с разным объемом задач.
Все эти меры, безусловно, потребуют определенного времени. У большинства компаний в период кризиса этого времени в обрез. Если вы не можете позволить себе отложить сокращения на 3-4 месяца, чтобы все тщательно просчитать, постройте работу над сокращениями в два этапа:
Этап 1. Проведите самые очевидные сокращения, связанные с продажей активов, остановкой производственных линий и т.п., а также, возможно, очень локальные равномерные сокращения (в пределах 5% от общей численности). Параллельно спланируйте и просчитайте структурные сокращения; при необходимости обратитесь к помощи опытных консультантов.
Этап 2. Проведите необходимые структурные реформы, связанные с оптимизацией организационной структуры, и точечные сокращения на основе математической модели оптимальной численности.
Такой подход к сокращению численности персонала позволяет не только всерьез понизить ФОТ, но и полностью сохранить работоспособность компании и при этом повысить ее управляемость.
Не отрубайте кошке хвост по частям
В ситуации кризиса сокращение персонала стало неизбежной мерой для многих компаний. В этой ситуации одна из главных задач менеджмента — предотвратить панику и демотивацию со стороны остающихся сотрудников. Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам это сделать.
Не отрубайте кошке хвост по частям — проводите сокращения одномоментно. Худшее, что можно придумать — «ползучие» сокращения. Они наносят один из самых сокрушительных уронов климату в организации. Люди перестают работать, а начинают только обсуждать — кто следующий. Идеальный вариант — сообщить всем сотрудникам, с которыми компания намерена расстаться, о своем решении в один день.
Создайте у всех оставшихся сотрудников уверенность, что сокращения закончились. Понятно, что в ситуации высокой неопределенности, вы не можете ничего гарантировать. Тем не менее, покажите сотрудникам ясный, четкий, продуманный план жизни компании хотя бы на полгода вперед, который исключает дальнейшие сокращения. Сделайте этот план консервативным, чтобы у людей возникло доверие к вашим прогнозам и понимание, что даже в кризисной ситуации поставленные цели достижимы.
После объявления о сокращениях проведите общее собрание (или серию собраний) со всеми остающимися сотрудниками. Если численность персонала не превышает трехсот человек, сделайте это собрание единым для всех, чтобы люди зрительно увидели, как много их остается, и единомоментно получили всю информацию о положении дел в компании и планах на будущее. Если коллектив компании более трехсот человек, скорее всего, вам придется провести несколько таких собраний. Важно, чтобы на каждом из них присутствовали первые лица компании и самую главную информацию сотрудники получили непосредственно от них.
В течение недели после объявления о сокращениях проведите индивидуальные встречи с ключевыми членами команды и неформальными лидерами коллектива. На этих встречах объясните каждому лично, что именно происходит в компании, почему пришлось проводить сокращения, каковы планы компании на будущее и почему вы рассчитываете, что дальнейших увольнений не будет. Не жалейте свое время, даже если придется повторять одно и то же много раз. Позвольте людям задать все накопившиеся вопросы и, по возможности, открыто и подробно отвечайте на них.
Помогите людям не чувствовать себя «пассивной жертвой обстоятельств». Потеря контроля над ситуацией, когда единственное, что остается человеку — ждать и нервничать, что будет с миром, Россией, его компанией и его судьбой, — один из главных факторов демотивации. Дайте своим сотрудникам почувствовать контроль над ситуацией через участие в выработке антикризисной программы действий. Например, проведите серию мозговых штурмов, привлекая сотрудников разных уровней для обсуждения новых продуктов компании на период кризиса, методов борьбы с дебиторской задолженностью, новых каналов продвижения продукции и т.п.
Много и часто общайтесь с персоналом. Чаще, чем обычно, проводите собрания Правления и общие собрания сотрудников, увеличьте частоту выхода внутренней газеты и обновлений внутрикорпоративного сайта. Открыто рассказывайте сотрудникам о ситуации в компании и на рынке, о сложностях, с которыми приходится сталкиваться, приводите и анализируйте факты. Это поможет снять у сотрудников тревогу и уменьшит количество слухов и домыслов в коллективе.
Лично демонстрируйте сотрудникам уверенность и высокую энергетику. Избегайте как проявлений неестественного оптимизма, так и уныния или растерянности. Независимо от собственного цейтнота или стресса, постарайтесь стать для сотрудников источником стабильности и эмоциональной поддержки. Не создавайте вокруг себя нервозный тон.
Следите, чтобы ваши сотрудники имели высокую занятость. Безделье, недостаток загрузки очень сильно демотивирует. На время спада клиентских запросов запустите в компании те внутренние проекты, связанные с совершенствованием системы управления или развитием технологий, до которых в обычное время не доходили руки. Таким образом, вы обеспечите людей работой и создадите фундамент для роста компании, после того как отрицательный рыночный тренд сменится на позитивный. 
Виноградова Татьяна специально для "Работа в Вологде" При подготовке статьи использованы материалы www.ecopsy.ru
Дата: 03.06.09
Другие статьи
|
|
