Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Агенты 009
Какие новые компетенции понадобятся топ-менеджерам в 2009 году
Почти все инструменты управления, которые существуют сегодня в российских компаниях, нацелены на рост. В течение последних 5-7 лет мы набирали, развивали и продвигали людей, опираясь на их способность двигать компанию вперед, помогая ей быстрее осваивать средства, увеличивать объемы, завоевывать рынки... Сегодня задачи бизнеса драматически изменились, т.к. мировой финансовый кризис поставил перед менеджерами совершенно новые вызовы. Вот они:
1. Неопределенность и непредсказуемость изменений. Современным менеджерам приходится действовать в ситуации постоянной изменчивости и крайне высокой неопределенности. Никто не знает, что будет дальше, как долго все это будет продолжаться и чем закончится. В результате перед менеджерами возникает задача — принимать решения при невозможности ничего точно просчитать или получить достоверный прогноз.
2. Падение доходов при инертности расходов. На фоне кризиса доходы подавляющего большинства компаний сокращаются, при этом расходы имеют тенденцию сохраняться. Отсюда для менеджеров вытекают две задачи: искать новые продукты и рынки для увеличения доходов и целенаправленно сокращать расходы.
3. Отсутствие денег. Даже при нормальном балансе доходов и расходов в компании менеджеры сегодня сталкиваются с тем, что на рынке нет свободных денег. Сократились или полностью исчезли кредитные ресурсы, клиенты перестали платить в срок и т.п. Как следствие перед менеджерами возникают две задачи: бороться с неплатежами и находить заемные средства на приемлемых условиях.
4. Стресс и демотивация в коллективе. В ситуации кризиса персонал компании приходит в тревогу, люди начинают работать хуже, теряют лояльность. Соответственно перед менеджерами встает задача, связанная с поддержанием конструктивной атмосферы в коллективе: несмотря на плохие новости, поддерживать в коллективе мотивацию, производительность, лояльность и пресекать панику.
Эти новые вызовы и задачи диктуют совершенно иные требования к менеджерам, нежели те, которые диктовала ситуация роста. Способности, которые еще недавно ценились в руководителях превыше всего, отходят на второй план. Приведем два примера.
Практически во всех моделях менеджерских компетенций, принятых в современных компаниях, присутствует такая компетенция, как «мотивация достижений», т.е. готовность человека самостоятельно ставить перед собой крайне амбициозные, труднодостижимые цели и настойчиво их добиваться. Казалось бы, это качество нужно всем и всегда. Однако в ситуации кризиса оно оказывается гораздо менее востребованным. Дело в том, что в кризисной ситуации драйв, мотивация и энергетика обеспечиваются самой бизнес-средой, которая мобилизует человека, ставя перед ним все новые вызовы. В результате менеджер и без сильной мотивации достижений может оказаться вполне эффективным.
То же касается компетенции «стратегическое мышление», которая почти всегда присутствует среди менеджерских компетенций (особенно если речь идет о топ-менеджерах). На этапе роста от руководителя действительно требуется видеть далеко и мыслить масштабно. Но если экономика в кризисе, мыслить более чем на полгода вперед сравнительно бесполезно, а в каком-то смысле даже опасно, т.к. долгосрочные планы могут помешать действовать быстро и нестандартно.
Эти два примера показывают, что без традиционных компетенций в кризис, как оказывается, вполне можно прожить. А какие же новые требования к людям возникают?
Антикризисные компетенции
Особенность нынешней ситуации в том, что менеджеры вынуждены работать кризис-менеджерами, хотят они того или нет. Некризисных позиций в современном бизнесе уже почти не осталось. Чтобы быть успешным, менеджер вынужден проявлять новые — антикризисные — компетенции. Они достаточно универсальны и затрагивают все ключевые сферы деятельности и личности современного руководителя: принятие решений, коммуникацию, управление людьми, эмоционально-волевую сферу.
Компетенции в сфере мышления и принятия решений
Экстремальное мышление
Если раньше от менеджеров требовалось стратегическое мышление, то сейчас нужно мышление экстремальное. Это комплексная компетенция, которая представляет собой сплав из нескольких важных способностей: находчивости, креативности, сценарного мышления, а также готовности думать и действовать с учетом рисков.
В основе этой компетенции лежит способность человека в экстремальной ситуации находить разнообразные варианты действий и просчитывать их последствия, действовать быстро и при этом нестандартно — часто вразрез с общепринятыми схемами и стереотипами. Кроме этого человек, обладающий экстремальным мышлением, склонен поддерживать актуальными различные сценарии действий, т.е. держать все двери открытыми, даже когда он уже пошел по одному пути.
Быстрота в принятии решений и их реализации
Кризисная ситуация заставляет мыслить и действовать очень быстро. Скорость принятия решений и их реализации становится одним из главных факторов успеха. Если ты не решил проблему в короткий срок, то время наступления следующей проблемы, которая займет все твои силы, очень ограничено. Поэтому столь важной становится способность действовать быстро, даже в ущерб возможности все качественно проанализировать, обсудить и обдумать. В какой-то мере эта компетенция подразумевает доверие к себе, готовность разрешить себе ошибаться. Только человек, который не разочаровывается в себе, несмотря на то, что не всегда оказывается прав, способен в кризисной ситуации решать быстро и действовать твердо.
Компетенции в эмоционально-волевой сфере
Умение отказываться
Все мы к чему-то привыкли: действовать определенным образом, думать определенным образом, окружать себя определенными людьми и т.п. Кризис вынуждает радикально пересматривать свои привязанности и привычки. Динамичная, изменчивая среда постоянно опровергает саму возможность остановиться на каком-то способе выполнения работы и его придерживаться. От человека требуется умение изменять собственные стереотипы под воздействием ситуации и искать новые способы действия. Это умение лежит в основе компетенции «умение отказываться».
Кроме привязанности к определенному способу действий, у менеджеров, как правило, есть эмоциональное тяготение к конкретным характеристикам своего места и своего бизнеса. В кризис от них также приходится отказываться. Например, приходится расставаться с некоторыми видами бизнеса, которые в кризис стали убыточными, а также отказывать от социальных льгот, которые сделались роскошью в трудные времена. Для многих это очень болезненный процесс. Но если менеджер имеет эмоциональную привязчивость, и у него каждый раз дрожит рука, когда ему нужно отчего-то отказаться, ему будет очень трудно в кризис.
Эмоциональная устойчивость
Дилеммы, с которыми приходится иметь дело руководителю в кризис, эмоционально тяжелы. Чтобы справляться с ними, от менеджера требуется такая компетенция, как «эмоциональная устойчивость». Это способность сохранять трезвую голову, несмотря на то, что вокруг тебя все рушится, а сам ты находишься под постоянным разнонаправленным давлением. Чем опасно отсутствие этой компетенции? Человек начинает принимать решения под воздействием эмоций — паники, депрессии, либо, напротив, защитного типа эйфории (необоснованного оптимизма или отрицания). И то, и другое одинаково губительно для бизнеса. Кроме этого от эмоциональной устойчивости менеджера зависит то, как он коммуницирует с другими людьми и что транслирует им в процессе этой коммуникации: панику, нерешительность, растерянность, либо собранность, деловитость, готовность делать все необходимое, чтобы добиться цели. Важно понимать, что эмоциональная устойчивость не равна актерству: никто не способен 24 часа в сутки изображать из себя супермена, таковым не являясь. Человек, обладающий эмоциональной устойчивостью, не играет на публику, а действительно умеет быстро «стряхивать» с себя эмоциональные реакции и перерабатывать стресс, не перекладывая его на других и тем более не усугубляя. Противоположностью эмоциональной устойчивости является паникерство.
Компетенции в сфере коммуникации и управления людьми
Жесткая коммуникация
В основе этой компетенции лежит, с одной стороны, умение добиваться своего, оказывать давление на других людей, проявлять настойчивость, пока тебе не уступят, а с другой — способность выдерживать встречное давление, не сдаваться, твердо стоять на своем. Специфика кризисной ситуации такова, что навыки коммуникации зачастую это единственное, что есть у менеджера, чтобы добиваться своей цели. В кризис почти невозможно действовать по сценарию «выиграл-выиграл», т.к. обеим сторонам нечего предложить взамен, при этом присутствует объективное противоречие интересов. Кредитор и неплательщик, увольняемый сотрудник и работодатель находятся по разные стороны баррикад, у них практически нет шансов договориться мирно. Поэтому важным качеством становится настойчивость вплоть до готовности идти на конфликт, ради достижения своей цели.
Умение выстраивать доверительные отношения
Кризис накладывает противоречивые требования к менеджерам в том, что касается коммуникации и взаимодействия с людьми. Вторая важная компетенция в этой сфере прямо противоположна первой — умение устанавливать, а иногда и восстанавливать доверительные отношения. И в обычной жизни на этапе роста много говорилось о том, что лидер должен уметь выстраивать отношения с людьми на основе доверия. Разница в том, что в кризис жизнь к доверию не подталкивает. Есть объективные противоречия между сторонами, есть всеобщий стресс. И, несмотря на это, менеджер должен уметь ладить с людьми, сохранять в целом позитивную рамку отношений, когда с ним хотят иметь дело, когда к нему есть доверие как к лидеру, руководителю, человеку. Сюда же относится умение мириться после конфликтов.
Это очень важно, т.к. все помнят, что кризис начался с кризиса доверия финансовых институтов друг к другу. В кризисе уменьшается роль договорных обязательств, юридические договоренности утрачивают вес. В ситуации, когда все друг другу не доверяют, и есть основания не доверять, (потому что неизвестно, кто завтра обанкротится, кто сможет заплатить, а кто нет), очень многие вещи можно сделать только на личных отношениях доверительности: получить кредит, договориться об отсрочке платежа, договориться с сотрудником об условиях расставания. В этих обстоятельствах личные доверительные отношения одной зрелой личности с другой зрелой личностью — единственный конструктивный путь.
Значит ли все выше сказанное, что в условиях кризиса компании должны полностью переписать существующую модель компетенций? Мы полагаем, что это не совсем так. Правильная мера — создать временную «антикризисную» модель, в которой будут зафиксированы самые важные новые требования к менеджерам. В конце концов, все мы рассчитываем, что кризис не будет длиться вечно. Рано или поздно тренд переломится и в стране, и в мире опять начнется экономический рост. Вот тогда традиционные компетенции можно будет снова достать из шкафа. Но на время кризиса, безусловно, стоит признать, что традиционные компетенции слабо помогают нам в решении новых бизнес-задач, и временно сместить акценты.
Программа действий
Оцените себя
Трезво оцените, в чем ваши ресурсы, а в чем слабые стороны — «красные кнопки». Для этого полезно пройти индивидуальный ассесмент, либо получить обратную связь от Вашего окружения, например, по методу «360 градусов».
Отработайте слабые стороны
Почти все «антикризисные» компетенции крайне плохо поддаются развитию. Многие из них фундаментальны и имеют глубоко личностные корни. Да и времени на серьезное развитие этих компетенций у Вас, скорее всего, не будет. Поэтому постройте работу над своими слабыми сторонами следующим образом:
Компенсируйте слабые стороны за счет своего окружения. Соберите вокруг себя людей, которые умеют действовать в зоне ваших слабых сторон лучше, чем вы сами и делегируйте им соответствующие задачи. Не обладаете креативностью — анализируйте решения, собирая команду. Создайте антикризисный штаб, который будет порождать новые идеи, а сами принимайте финальное решение, какие из них воплощать. Не уверены в своей компетенции, связанной с просчетом рисков — найдите в компании человека с явно выраженной мотивацией избегания неудач (таким людям, как правило, свойственно мыслить в терминах рисков) и проверяйте свои решения «об него» (предварительно договоритесь об условиях конфиденциальности). Если чувствуете, что не справляетесь со своими эмоциями (начинаете срываться, паниковать) — транслируйте свои поручения заместителю, а он пусть станет рупором для народа. Обеспечьте себе в его лице буфер, прослойку, чтобы ваши эмоции не выливались на окружающих.
Пройдите локальные очень краткосрочные тренинги в отношении тех компетенций, которые достаточно хорошо развиваются таким способом: жесткая коммуникация и экстремальное мышление.
Используйте поддерживающий коучинг — не столько с целью развития, сколько для поддержки и оперативной помощи в проявлении новых для вас антикризисных компетенций.
Оцените командуУбедитесь, что Ваша команда в совокупности обладает всеми компетенциями, необходимыми для эффективной работы в кризис. Примите кадровые решения, которые помогут Вам сформировать вокруг себя эффективную антикризисную команду. Возможно, кого-то из членов команды вам придется заменить. Не бойтесь этого, тем более что на рынке труда уже сейчас можно найти хороших и не очень дорогих кандидатов. 
Виноградова Татьяна специально для "Работа в Вологде"
Дата: 03.06.09
Другие статьи
|
|
