Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Искусство делегировать
 Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.
Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. Чрезмерная занятость не позволяет ему самому заняться всеми рабочими вопросами. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой. Существует множество незначительных на первый взгляд деталей, которые могут оказаться критически важными при выполнении делегированных задач. Практика показывает, что для успешного делегирования руководителю нужно:
не дробить задачу, а поручать ее полностью одному исполнителю (если это возможно). Когда человек выполняет работу от начала до конца и чувствует себя ответственным за результат, ее качество повышается. Если же задача сложная и один человек не сможет ее выполнить, нужно делегировать комуто из сотрудников полномочия привлекать других членов коллектива для ее решения;
донести до коллектива информацию о том, какую задачу выполняет подчиненный и какие полномочия имеет;
не поручать «на всякий случай» одну и ту же задачу двум сотрудникам;
сразу дать понять исполнителю, что в данной ситуации для вас важнее: качество  работы или сдача ее в срок;
учить сотрудников решать возникающие проблемы собственными силами. Не поддаваться искушению ответить на все вопросы и тем самым сэкономить время на выполнение задачи. Пусть лучше самостоятельное решение займет больше времени, зато затраты окупятся с лихвой. Так что если сотрудник начинает спрашивать вас о том, как что то делать, задайте этот же вопрос ему;
не надеяться на свою память. Записывайте все делегированные задачи, все оговоренные сроки и всю остальную важную информацию. Это позволит вам лучше контролировать процесс выполнения заданий и ни о чем не забыть;
уметь распознавать таланты сотрудников. Руководитель, который хорошо делегирует, похож на тренера спортивной команды. Он всегда знает, какой проект какому сотруднику поручить;
не забывать поощрить людей за успешное выполнение задач.
Благодаря правильному делегированию сотрудники станут более самостоятельными и постепенно начнут повышать свою квалификацию, а руководитель сможет больше времени уделять стратегическим вопросам. Так что не нужно сожалеть о времени, потраченном на налаживание системы делегирования.
К типичным ощибкам делегирования можно отнести следующие:
1. Попытка переложить ответственность на подчиненного
При делегировании ответственность руководителя не может уменьшиться – она только увеличивается, ведь в любом случае за конечный результат отвечать ему. А кроме этого – за выбор исполнителя и целесообразность поручения ему данной задачи.
2. Недостаточное инструктирование
Инструктаж и подробное описание делегируемой задачи – необходимое условие ее успешного выполнения. Тщательно проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко.
3. Слишком много указаний
Недостаточно подробный инструктаж – это, несомненно, плохо. Однако если сотрудник, которому вы поручаете дело, почувствует себя несмышленым ребенком из-за слишком подробных распоряжений – не ожидайте от него рвения. Не нужно повторять несколько раз очевидное, следите за своим тоном – он не должен быть снисходительным.
4. «Верю на слово»
Очень важно для руководителя убедиться, что подчиненный понял все инструкции. Однако многие сотрудники не любят признаваться в том, что они чегото не поняли. Им проще кивать головой и со всем соглашаться, даже если чтото не ясно. Не верьте подчиненному до тех пор, пока он не повторит ваши указания и вы не убедитесь, что он не упустил ничего существенного.
5. «Сам сделаю быстрее и лучше»
Часто менеджеры не делегируют задачи потому, что не хотят тратить время на контроль их выполнения. Им проще самостоятельно сделать работу. Однако это заблуждение: ведь если научить подчиненного справляться с заданиями, то он сможет выполнять их не менее быстро и качественно, чем руководитель. Причина, по которой менеджер не может заставить себя делегировать задачу, – недоверие к сотрудникам и нежелание рисковать. Как решить эту проблему? Нужно изучить сильные и слабые стороны подчиненных – тогда вы сможете находить для них посильные задания.
7. Разное видение ситуации
Ни один руководитель не застрахован от того, что подчиненный неправильно его поймет. Выход из подобной ситуации – не только в более детальном объяснении. Руководителю нужно задавать сотруднику побольше вопросов – так можно прийти к общему видению ситуации. Вопросы должны быть открытыми и начинаться со слов «кто», «зачем», «что» и т.п.
8. Пренебрежение эмоциями
Не многие руководители обращают внимание на эмоции сотрудников. Например, подчиненный ощущает недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решается подойти к начальнику и попросить помощи. Если руководитель вовремя не заметит, что сотрудника чтото тревожит, выполнение задачи может оказаться под угрозой. Он должен уметь распознавать эмоции своих подчиненных, улавливать изменения в их настроении и при необходимости беседовать с ними и предлагать помощь.
9. Неправильный контроль
Многие руководители не могут сбалансированно контролировать выполнение задач подчиненными. Они или стремятся следить за каждым шагом сотрудника, или же предоставляют его самому себе. Обе эти крайности вредны. Оптимальный вариант – контроль после выполнения ключевых этапов задачи (определяются во время инструктажа).
Контроль предполагает и поддержку, и похвалу, и критику. Негативные отзывы руководителя должны быть конструктивными. И хотя все склонны искать в работе ошибки и обращать внимание именно на недочеты, разговор с подчиненным нужно начинать с того, что удалось сделать хорошо.
10. Отсутствие обратной связи
Чтобы совершенствовать навыки делегирования, руководителю необходимо уметь слушать и слышать подчиненных: регулярно интересоваться их мнением о том, насколько хорошо ему удается поручать задания, и прислушиваться к их пожеланиям. На первых порах сотрудники могут испытывать недоверие и страх, поэтому руководителю нужно заверить их, что обратная связь пойдет на пользу всем.
Источник: botexpert.com.ua Дата: 05.02.09
Другие статьи
| 
