Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.

«Зоны» оценки персонала

Одна из ключевых задач службы персонала – оценка эффективности и потенциала сотрудников. Более того, задача «оценить» все чаще ставится и самими топ-менеджерами, и владельцами компаний. Но прежде чем проводить оценку, нужно решить, кого оценивать, когда и, главное, зачем. К тому же, у каждого сотрудника свой жизненный цикл работы в компании. Исходя из этого, все оценочные мероприятия можно условно разделить по зонам: «на входе», «в процессе», «на выходе» и «по требованию».

«На входе»

По мнению экспертов, из-за неправильного подбора компании теряют от 20 до 200 % годового оклада сотрудника, не говоря уже о разрушении команды, ухудшении репутации и другим подобным неприятностям в придачу к прямым финансовым потерям.
По-прежнему очень многие организации, особенно российские, не утруждают себя серьезной оценкой кандидатов и в основном ориентируются на «чувство», «интуицию » и т. п. Западные фирмы (например, Procter&Gamble, Ernst&Young), напротив, четко заявляют о том, какие люди им нужны и чего от них ожидают, рассказывают о порядке отбора (как правило, ссылаясь на сайт, на котором все подробно изложено). Помимо традиционного первичного отсева на уровне анкет-резюме, они предлагают соискателям пройти, например, тест на оперативность мышления (так называемый Problem Solving Test) или на профессиональные знания, причем как на русском, так и на английском и других языках. Только в случае успешного тестирования кандидат попадает на собеседование.
Какие же инструменты наиболее популярны сегодня? На собеседованиях при приеме на работу, как правило, используются структурированное интервью и тестовые задания, реже психологические тесты, ассессмент-центры (см. рис. 1). При этом одна и та же компания может применять как один, так и несколько методов оценки (наиболее «популярные» их сочетания см. на рис. 2). Данные диаграмм основаны на статистике компании «Симплекс», общей ситуации на рынке и опыте проведения собеседований автором.
Как видно из рисунка 2, в большинстве компаний ориентируются на ощущения тех, кто проводит интервью. Конечно, интуиция, «шестое чувство» – хорошие помощники в работе, но и ожидать нужного результата, надеясь только на них, неразумно: слишком высока степень субъективности. На втором месте – сочетание оценки анкет-резюме и структурированного интервью. Такой инструмент, безусловно, более точен. Но у каждого метода есть свои плюсы и минусы (см. табл. 1).
Когда нужно оценить сотрудника, уже работающего в компании и претендующего на более высокую позицию (это тоже оценка «на входе»), то ситуация аналогична, только добавляются такие методы, как отзыв-характеристика от непосредственного руководителя и интервью с менеджером по оценке и обучению персонала, с целью построения индивидуального карьерного плана. Оценку в этом случае осуществлять легче, т. к. есть возможность увидеть реальное поведение сотрудника в рабочих ситуациях и результат его действий.
Оценка «на входе» может проводиться и перед обучением, чтобы в дальнейшем иметь возможность определить его эффективность. Иногда эта оценка сводится к минимальной предтренинговой диагностике, но лучше, если в компании разработаны требования к каждой должности и определены конкретные навыки, которым должны научиться сотрудники, а также собиралась информация (статистика) о недостаточно развитых умениях.

«На выходе»

Оценка «на выходе» может проводиться в двух случаях:
1. По окончании испытательного срока – чтобы определить, прошел ли его сотрудник, насколько он адаптировался, соответствует ли предложенной должности. В данном случае можно ограничиться тестированием и обычной беседой на заданную тему, а также, конечно, рассмотреть результаты работы за период.
2. По окончании обучения – оценку следует проводить не ранее чем через 3 недели после завершения занятий. За это время сформированный навык закрепляется, накапливаются статистические данные об изменении рабочего поведения и результативности труда. В лучшем случае, если позволяет система отчетности компании, для оценки можно воспользоваться моделью Киркпатрика (или ее частью) и рассчитать ROI (коэффициент возврата инвестиций) обучения.

«В процессе»

Оценка персонала в ходе работы – самая востребованная на сегодняшний день. Во время этой процедуры определяется как качество труда, так и потенциал развития важных для компании компетенций (т. е. способность к обучению).
Как оценить эффективность выполнения работником его обязанностей? Каждая организация находит свой метод и дифференцирует его для разных должностей.
Например, на производстве учитывается брак и количество поступающих рекламаций. Поскольку в большинстве случаев зарплата у производственных рабочих сдельная, то привязка к ней показателей результативности труда создаст необходимую мотивацию к повышению его эффективности.
 В некоторых компаниях вводится так называемый коэффициент качества. Для каждой должности разрабатываются от 5 до 7 критериев оценки, которым затем присваивается свой вес. При этом он изменяется в зависимости от качества работы: чем оно лучше, тем вес выше, в случае нарушений вес снижается (см. табл. 2).
Перед начислением заработной платы сотрудники сами рассчитывают свой коэффициент качества, а затем обсуждают его с руководителем. Так они учатся здраво оценивать свой труд, а начальник, в свою очередь, вынужден регулярно предоставлять подчиненным обратную связь, что способствует развитию персонала. Фактически, коэффициент качества некоторым образом выполняет функцию должностной инструкции, правда, лишен при этом ее неопределенности.
Недостаток такого метода – в его «оторванности» от стратегических и коммерческих целей компании. Сотрудник знает, что он должен сделать, когда и с каким качеством, но не понимает, как это повлияет на деятельность организации в целом. Для рабочих отсутствие такой привязки не критично, их интересует заработок и возможность влиять на его размер. А вот для специалистов, ключевых сотрудников и руководителей знание того, как используются результаты их труда, порой становится одним из существенных факторов. Да и сами менеджеры, ставящие задачи и цели своим подчиненным, не всегда видят целостную картину и порой заставляют людей работать впустую. Получается как в пословице: «за деревьями леса не видят».
Более популярен сейчас метод KPI – ключевых показателей эффективности, или, точнее, критериев, характеризующих степень достижения поставленных целей. В большинстве своем KPI используются в рамках системы сбалансированных показателей (BSC), предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном. В идеале это оптимальная система оценки, причем не только персонала, но и предприятия в целом. В ней все сбалансировано, а индивидуальные цели сотрудников увязаны с общей стратегией организации. Но на практике в России почти нет предприятий, применяющих полноценную BSC, а если она и используется, то в усеченном виде.

«По требованию»

Такая оценка проводится, к примеру, когда нужно оценить компетентность сотрудника, чтобы повысить его и назначить на руководящую должность. Или в менее приятной ситуации: когда у руководства возникли сомнения относительно соответствия работника занимаемой должности. Либо же для построения его индивидуального карьерного плана. Другими словами, оценка «по требованию» – это любая внеплановая оценка, имеющая, как правило, единичный или выборочный характер.
Инструменты в данном случае применяются обычные – структурированное интервью, определение личных целей и мотивации сотрудника, ассессмент-центр. Кроме того, можно провести оценку «360 градусов», узнав таким образом мнение начальника, коллег, клиентов (если есть такая возможность); а также запросить характеристику у непосредственного руководителя. В некоторых компаниях используются автоматизированные психологические тесты. Ко всему этому целесообразно добавить оценку эффективности деятельности сотрудника в динамике, например, на протяжении года, рассмотреть реализованные им проекты и т. п.
Самое большое преимущество оценки «по требованию» – в том, что имеется возможность оценить поведение человека в рабочих условиях, а также результаты его деятельности. А они, как известно, говорят сами за себя.

***

Любая оценка персонала имеет смысл только в рамках деятельности всей компании, с учетом ее целей и специфики работы. А эффективность самой процедуры зависит как от используемых методов, так и от того, является ли оценка системой или лишь эпизодическими «экспериментами» руководства или службы персонала. И еще одно немаловажное условие эффективности оценки: ее результаты должны приводить к конкретным действиям, повышающим качество работы персонала.

Другие статьи

• Маленькие советы, которые повысят шансы на трудоустройство
• Идеальное CV. На что обращают внимание рекрутеры?
• Что спрашивают на собеседовании, чтобы понять ‒ какой ты человек и специалист
• Кому в России грозит увольнение: что происходит на рынке труда
• Не соглашайтесь на то, что не выбирали
• Чем заняться на работе, когда нечего делать (говорят, так бывает)
• Рабочие хаки для поиска работы, которые могут сработать лучше, чем традиционное резюме
• «Одна жизнь = несколько карьер с множеством развилок»
• Ученые подтвердили эффективность главного вопроса Илона Маска на собеседованиях
• Как лучшие продавцы отвечают на вопрос «Продайте мне эту ручку»