Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Менеджер по обучению. Подводные камни работы и реальные обязанности
 В последние два-три года все больше российских и западных компаний вводят такую должность, как менеджер / специалист по обучению. В большинстве организаций он работает в отделе персонала, в некоторых – подчиняется коммерческому директору (если на нем сфокусирована ответственность за организацию обучения персонала). Иногда достаточно большой отдел обучения вынесен за пределы службы персонала и имеет одинаковый с ней уровень подчинения. Решение ввести такую должность во многих случаях оправданно, потому что системное обучение в компании – весьма значимая для бизнеса и сложная задача.
Нужна ли эта должность?
Когда оправданно введение позиции специалиста по обучению и на что следует обратить внимание при приеме сотрудника на эту должность? Для начала рассмотрим практические ситуации. В активно развивающейся торговой дистрибьюторской компании параллельно ведется два процесса: набор торговых представителей, в большинстве своем с небольшим опытом или без него, и продвижение опытных представителей на должность супервайзера. Соответственно, в компании следует проводить обучение, что создает необходимость в человеке, который будет заниматься данным направлением, а именно: выявлением потребности в обучении, выбором провайдера, администрированием этого процесса и отслеживанием эффективности.
Итак, было принято решение о приглашении менеджера по обучению. Примерно через год после описываемых событий расширение было закончено, все новички успешно прошли тренинги и приобрели навыки, супервайзеры также наработали опыт. Текучесть кадров в компании значительно снизилась. Только вот менеджеру по обучению теперь стало практически нечего делать. Человеку пришлось искать другую работу. Вывод: вводя эту должность и подбирая на нее сотрудника, стоит подумать, будет ли актуален объем задач для него продолжительное время.
Другая ситуация. Компания пригласила на позицию менеджера по обучению успешного тренера-практика. Предполагалось, что часть занятий он будет проводить сам, а часть – заказывать у внешних провайдеров, а также отвечать за все администрирование. Проработав полтора года, он вернулся в тренинговый бизнес как внешний тренер, т. к. работа в рамках одной компании и большое количество административных функций были скучны для него и не давали простора для профессионального роста и самореализации. Вывод: приглашая специалиста с опытом тренерской работы, лучше выяснить, сможет ли он долго работать в одной организации.
Также необходимо тщательно проверять честность и порядочность кандидатов на эту должность, т. к. нередки случаи, когда тренеры получают «вознаграждение» от обучающих фирм (так называемые «откаты») за привод к ним нового «заказчика» – своего работодателя.
Очень желательно, чтобы у человека был реальный опыт в бизнесе. Стоит рассматривать только тех кандидатов, которым действительно интересна специфика деятельности вашей компании, готовых в ней разобраться. Во время переговоров о предстоящем тренинге менеджер по обучению должен дать полную информацию о бизнесе фирмы и работе конкретных слушателей.
Сейчас очень модно проводить тендеры среди тренинговых компаний или тренеров. Занятно, что в ряде случаев в список участников включают даже тех специалистов, с которыми компания уже сотрудничала, причем этот опыт позитивный, тем не менее, их снова оценивают. А что говорить, если тендер организуется неграмотно или проводится человеком, который подходит к делу формально, скорее, изображая «бурную деятельность»? Так что обращайте внимание на компетентность организатора тендеров и контролируйте его работу.
Компетенции и требования
Рассмотрим, что же в действительности делает менеджер по обучению, какие задачи выполняет и какую пользу приносит компании.
1. Определение потребностей в обучении. В результате этой работы должны быть четко сформулированы темы обучения, составлен список компетенций, которые сотрудникам нужно развивать, а также определены способы обучения. Таким образом, одна из компетенций менеджера по обучению заключается в знании различных методик оценки персонала, методов профессионального тестирования, сбора ожиданий, основ оргдиагностики и умении все это применять на практике. Ошибки на данном этапе могут привести к абсолютной бесполезности дальнейшей работы. Безусловно, многие специалисты по обучению в значительной степени рассчитывают на тренера, но нужно понимать, что он заинтересован прежде всего «продать» как можно больше и не всегда, к сожалению, обладает достойными этическими установками, чтобы рекомендовать только то, что действительно необходимо клиенту. Еще один нюанс заключается в том, что тренер, каким бы компетентным он ни был, не знает всей внутренней «кухни» компании, поэтому ему нужно ставить задачу, за что и отвечает менеджер по обучению.
2. Выбор формы занятий и построение системы обучения. Нередко в компаниях возникает такая ситуация. Закончилось обучение линейных менеджеров. Они теперь умеют ставить SMART-цели, определять карту мотиваторов и многое другое. Однако их руководители взаимодействуют с ними на том же уровне, что и раньше. В результате – исчезает желание работать поновому, да и полученный навык не закрепляется. Другой типичный пример: проведены интенсивные тренинги по продажам, а непосредственное начальство не владеет навыками коучинга и наставничества, не может грамотно давать обратную связь и корректировать действия подчиненных. В итоге новые умения не закрепляются, сотрудники не получают от руководителей так нужную им поддержку. Таким образом, необходим именно системный подход, поэтому желательно, чтобы менеджер по обучению был хорошим методистом и четко понимал, что выработанный на тренинге навык требует дальнейшего закрепления.
Еще одна типичная ситуация, не позволяющая построить систему, – приглашение разных тренеров / провайдеров для проведения тренингов одинаковой или схожей тематики. В результате после обучения сотрудники начинают говорить «на разных языках». Безусловно, многое зависит от специализации и опыта провайдеров. Но при однотипных программах все же не стоит «распыляться».
3. Планирование обучения. Это важная составляющая работы: даже при правильном подборе тематики и формата тренингов неверно составленный график может привести к перегрузкам, что отрицательно скажется как на усвоении нового материала, так и на мотивации участников обучения. Особенно актуальна эта проблема, когда занятия проходят в выходные дни и люди не имеют возможности полноценно отдохнуть. Нередки ситуации, когда слишком интенсивный режим семинаров в сочетании с тренингами в выходные дни вырабатывает у людей стойкое отвращение к обучению, которое потом бывает очень трудно преодолевать.
4. Выбор тренера / преподавателя. Правильный выбор может стать залогом успеха, а ошибка – привести к нулевому или даже отрицательному результату. Если заказывать тренинги по принципу дешевизны, то можно не угадать с качеством и, вполне вероятно, придется преодолевать сопротивление участников такого обучения. Критерии выбора тренера индивидуальны для каждой компании. Не рекомендуется осуществлять его на основании описания программ: это формальный малоинформативный способ. Гораздо эффективнее личная встреча, переговоры. Стоит помнить, что адаптация программы к специфике компании и бизнесу клиента гораздо больше проявляется через кейсы и ролевые игры, нежели теоретические блоки; также зачастую краткие описания программ выглядят однотипно, тогда как в реальности тренинги совсем разные.
5. Выбор провайдера. В данном случае акцент делается не столько на личности и индивидуальном опыте (как при выборе тренера), сколько на методических наработках и репутации компании, а также на ее возможностях, связанных с организацией, проведением, обеспечением обучения и на ее ценовой политике. Следует обратить особое внимание на количество и качество повторных и постоянных клиентов (то же важно и при выборе преподавателя), т. к. это один из основных критериев профессионализма, надежности и высоких стандартов качества работы компании. Имеет смысл поинтересоваться, есть ли у фирмы штатные эксклюзивные тренеры, которые трудятся только в этой организации. Если таковых нет, то провайдер вряд ли сможет гарантировать высокое качество своих услуг, кроме того, ответственность тренера за проект будет значительно ниже, т. к. он не связан обязательствами с одной компанией и скорее всего, в рамках этого сотрудничества, не будет «держаться за клиента».
6. Мотивация участников обучения, PR-кампания. Хороший тренер, конечно, может сам мотивировать участников тренинга, даже если у них сильный негативный настрой. Но вопрос в том, сколько времени (между прочим, оплаченного) ему на это понадобится. Поэтому очень важно сформировать у людей, которые будут учиться, «правильные» ожидания, показать им значимость тренинга, описать, что в итоге они получат. К примеру, продавцам стоит рассказать, что на занятиях они смогут обмениваться опытом, получать ответы на актуальные вопросы, узнают, как добиться лучших результатов при меньших затратах времени и сил, кроме того, будут увереннее чувствовать себя в сложных ситуациях общения с клиентом. Для многих групп, особенно женских, хорошей дополнительной мотивацией может стать следующий аргумент: «Наши занятия помогут вам лучше разбираться в людях, строить с ними эффективное общение, оказывать влияние на них не только в продажах, но и в частной жизни, а также во взаимодействии с коллегами и руководством».
7. Администрирование процесса обучения – организация документационного сопровождения тренинга и обеспечения всем необходимым (подготовка помещения, оборудования и т. д.), своевременное информирование обучающихся и преподавателей о любых изменениях, составление графика работы и т. д. Стоит отметить, что в данной области деятельности нет мелочей. Хотя на практике именно в администрировании обучения возникает огромное количество «ляпов». К примеру, в пансионате, где проводился тренинг, не оказалось бумаги нужного формата (распространенного – А4). Или: уже на занятиях на территории клиента выяснилось, что нет обычного шнура для подсоединения камеры к телевизору. Такие мелкие, но очень неприятные накладки могут негативно повлиять на ход тренинга.
8. Определение эффективности обучения. Есть несколько способов расчета возврата инвестиций в обучение – ROI. Но вопрос этот достаточно сложный и неоднозначный, поэтому не будем вдаваться в детали. Перечислим еще несколько способов оценки эффективности обучения:
обратная связь от участников сразу после тренинга и через месяц (какие из навыков применяются и что реально помогает);
тестирование или Assessment до и после обучения;
определение компетенций, которые должны улучшиться после обучения и их оценка руководителем;
фиксирование изменений в работе (рост объема продаж, уменьшение количества претензий и конфликтов – после тренинга по продажам; уменьшение числа ошибок бухгалтера – после посещения им семинара; снижение текучести кадров, рост производительности труда и повышение мотивации персонала – после тренинга по менеджменту).
Мы рассмотрели специфику работы и основные функции менеджера по обучению, а также некоторые проблемные зоны его деятельности. Ну а на вопрос, нужна ли такая должность в вашей компании, – отвечать вам.
Светлана Иванова, старший партнер, тренер-консультант, KPG Training Center Ivanova & Lebedeva, г. Москва
Оксана Жигилий, тренер-консультант, KPG Training Center Ivanova & Lebedeva, г. Москва
Источник: sup.kadrovik.ru Дата: 15.10.08
Другие статьи
|
|
