Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
«Повышая зарплаты, брендом на рынке труда не станешь»
« Портреты сотрудников на доске почета — это тоже элемент нашего HR-бренда», — настаивает Игорь Петров, директор екатеринбургского филиала компании «ВымпелКом». О том, как формируется бренд работодателя и чем деньги похожи на кислород, он рассказал в интервью порталу еРабота.
В начале мая «Билайн» стал лауреатом премии «HR-БРЕНД ГОДА».
Что для вас означает быть «брендированным работодателем»?
Быть ответственным работодателем, как ни банально это звучит. Но, кроме того, это дополнительная «головная боль». Теперь, если мы опустимся ниже определенной планки, вполне сможем услышать за спиной радостное возбуждение конкурентов. Так что любая награда — она же дополнительная нагрузка. Это если рассуждать практически, а если говорить про эмоции, то что скрывать — очень приятно.
Людей к вам больше притягивают деньги или нематериальная мотивация?
По моему мнению, так называемая «материальная мотивация» не является мотивацией как таковой. Зарплата не может быть мотивирующим фактором, потому что сколько человек ни получает, он все равно считает, что можно было бы больше. Любое повышение зарплаты
|
Игорь Петров |
|
Директор екатеринбургского филиала компании
«ВымпелКом» (торговая марка «Билайн»)
Окончил Ленинградское высшее военно-
политическое училище МВД СССР, обучался
в Академии ФСБ России по специальности
«Юриспруденция».
В компании «ВымпелКом» с 2003 года.
Хобби: рыбалка, мини-футбол, волейбол.
Несколько слов о компании Вымпелком
В группу компаний «ВымпелКом»,
основанную в 1992 году, входят операторы
связи, предоставляющие свои услуги в
России, Казахстане, Украине, Таджикистане,
Узбекистане, Грузии и Армении. Лицензии
группы компаний «ВымпелКом» на
предоставление услуг связи в стандартах
GSM и 3G охватывают территорию, на
которой проживает около 250 миллионов
человек. ОАО «ВымпелКом» стало первой
российской компанией, включенной в листинг
Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE).
Акции компании котируются на NYSE
под символом VIP. |
| воспринимается как должное. Мотивация — это набор инструментов. А что это за инструмент, если при его применении отношение сотрудника к работе, в лучшем случае, остается прежним, а в худшем — желание трудиться уменьшается?
Мне очень нравится одна мысль: деньги — это своего рода кислород. Стоит дышать, чтобы жить, но вряд ли умно жить, чтобы дышать. Так и в построении мотивации сотрудников: люди должны получить за свой труд достойное вознаграждение, иначе они «задохнутся», но думать, что люди работают в компании только ради этого самого «кислорода», по меньшей мере, наивно.
Как рассчитать «достойное вознаграждение»? Сколько «кислорода» подавать на персонал?
Ориентироваться следует на показатели средних зарплат по рынку. Сейчас достать эти данные не составляет труда.
А если компании позволяют средства, то лучше провести отдельное «зарплатное» исследование. Но меры в отношении зарплаты — это меры не мотивационные, а профилактические. Таким способом лучшим работодателем России не станешь.
А как станешь?
Об этом лучше спросить у самих сотрудников. Не напрямую, конечно, но так, чтобы им было ясно, что вы от них хотите. Приведу простой пример. В нашей компании мы регулярно проводим различные корпоративные мероприятия, но какие именно это будут мероприятия, выясняем уже у самих сотрудников. Стремимся понять, что им интересно — боулинг, рыбалка или что-то другое. Кроме того, лучшие сотрудники поощряются поездками в Москву на ежегодное празднование «Дня компании», портреты отличившихся сотрудников регулярно появляются на доске почета.
Доска почета вызывает ассоциации с социализмом. Вас это не смущает?
Нисколько, мы считаем ее удачной находкой. В нашем филиале эта доска выполнена в форме корабля, а фотографии отличившихся сотрудников вывешиваются на этом судне в виде спасательных кругов. По-моему, это рождает отличные ассоциации. Подтверждать право «висеть на доске» нужно ежемесячно. Более того, мы долго думали, как усилить мотивационный эффект нашего «кораблика». И тут подвернулся подходящий случай: компания выступила партнером карнавала в Санкт-Петербурге, и появилась возможность бесплатно оправить туда кого-то из сотрудников. Мы никак не могли принять решение о том, кого именно. Вот и пригодилась доска почета — кто чаще всех был лучшим и появлялся на ней, тот и поехал отдыхать в Питер.
В этом, на мой взгляд, кроется секрет всех нематериальных факторов мотивации — за ними всегда должны стоять совершенно конкретный «кнут» или «пряник». Просто так «висеть» на доске почета захотят разве что очень самодовольные люди. Нужно донести до сотрудника, что портрет на нашем «кораблике» — показатель его растущей значимости и возможность получить некий бонус, тогда никто уже не будет улыбаться при упоминании о доске почета.
Разве бонусы — это не возвращение к мотивации рублем?
Здесь важно понимать разницу. Зарплату человек получает за выполнение некоторого набора прописанных в должностной инструкции действий. Если вы повышаете зарплату, человек воспринимает это как то, что уже выполненные им действия были сделаны настолько хорошо, что и дальше можно работать в том же духе. Зарплата как бы отсылает в прошлое, но не мотивирует на будущее. Бонусы — я говорю про любые дополнительные поощрения — это возможность для сотрудника получить больше благ за качественный труд, стимул, направленный в будущее. Попробуйте включить бонусы, вроде поездки на питерский фестиваль, в денежном выражении в зарплату, и вы увидите, что их мотивационный эффект будет сведен к минимуму.
Четкие корпоративные стандарты в одежде, поведении помогают сплочению коллектива?
Конечно. Только нам не нужны однотипные сотрудники, как говорится, «под одну гребенку». Нам нужны люди, которых единый стиль и наши стандарты направляют в одну и ту же сторону.
А какие люди нужны «желто-черным»?
Как и любому работодателю — идеальные. Правда, в отличие от большинства работодателей, я, например, понимаю, что таковых на свете нет. Таких надо растить, учить и воспитывать.
Кстати об «учить»: как вы относитесь к практике сотрудничества работодателей и вузов?
Позитивно, как и к любому сотрудничеству, но у нашей компании на Урале таких образовательных партнеров нет.
Внутреннее обучение полностью удовлетворяет спрос?
У нас большая, растущая, а значит, постоянно требующая пополнения компания. Стандарты, по которым мы учим людей, и все технологии обучения можно найти во внутрикорпоративной сети в свободном доступе. Там же находится электронная система дистанционного обучения e-learning. В эту систему может войти любой сотрудник и выбрать для себя то обучение, которое ему требуется в зависимости от должности и собственных наклонностей, стремлению развиваться в том или ином направлении. В этой системе заложены как потребности всей компании — нам нужны грамотные сотрудники, так и потенциал для карьерного развития каждого человека в отдельности. Звучит немного пафосно, но по-другому не скажешь. «Ты „продажник“? — говорим мы сотруднику. — Тогда тебе пригодятся вот такие и такие знания. Но если ты хочешь, мы можем предложить тебе научиться еще вот этому и вот этому». Вводный обучающий курс для новичка длится три месяца, в течение которых он проходит либо очную, либо заочную программу, в зависимости от своей загруженности по работе. Причем, исходя из того же принципа бонусов, дополнительное внимание сотрудника к своему образованию в рамках e-learning поощряется совершенно конкретными «пряниками».
У вас есть внутренний кадровый резерв?
Да, и это наше счастье. У нас действует программа по формированию кадрового резерва, в который зачисляются стремящиеся развиваться менеджеры. Технических специалистов мы часто находим среди выпускников радиофака УГТУ-УПИ. Не менее важным источником персонала является для нас и Центр поддержки клиентов. Туда устраиваются на работу молодые люди, часто недавние студенты. В Центре поддержки нужно проявить такие качества, как стрессоустойчивость, работоспособность, выносливость. После такой «школы жизни» мы можем спокойно предлагать зарекомендовавшим себя сотрудникам места в других отделах и на более высоких позициях. Для нашей компании внутренний резерв является основным.
Некоторые крупные компании, особенно западные, стараются заранее очертить перед кандидатом этапы и сроки его возможной карьерной лестницы. Чтобы человек понимал, куда двигаться. Нужна кандидату такая карьера «наперед»?
Сомневаюсь. Я сторонник подхода «все в твоих руках». Есть карьерная лестница, а с какой скоростью ты станешь по ней двигаться — твое дело. Возможно, сотрудник выберет путь реализации себя в рамках отдельных проектов, развитие по принципу горизонтальной карьеры.
На рынке труда, который ориентирован на кандидата, актуальной становится проблема «звездной болезни». Учащаются случаи неадекватных запросов со стороны персонала. Как в такой ситуации избежать конфликта работодателя и сотрудника?
Человек считает, что способен на большее? Так дайте ему возможность реализовать себя. Предоставьте дополнительную работу, объясните, что у вас есть задача, которую хотели бы, чтобы решил именно он. Я придерживаюсь мнения, что человек, который хочет работать — будет работать, а тот, кто не хочет работать, нигде подолгу не задерживается.
Дата: 01.10.08
Другие статьи
|
|
