Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Сжигать мосты не рекомендуется
Процесс привлечения соискателей, отбор и финальные переговоры, найм успешных кандидатов – одна из ключевых функций менеджера по подбору персонала. Но мы об этом говорить не будем. Мы поговорим в этой статье об организации эффективного взаимодействия с теми, кого вы НЕ намерены брать на работу, и с теми, с кем вы расстаетесь и НЕ будете больше работать.
В подавляющем большинстве случаев выстраиванию отношений с кандидатами, не прошедшими отбор, а также с увольняющимися, не уделяется какого-либо особого внимания. А жаль! Конкуренция на рынке труда становится для работодателей более жесткой, и в этих условиях HR-менеджер должен действовать не только как взыскательный покупатель, но и как искусный и тактичный продавец, создающий спрос на вакансии своей компании.
Вы отказываете кандидату
Рекрутер очень любезен с кандидатом, если тот подходит для существующей вакансии и выражает заинтересованность в ней. Если же компания или соискатель сами отказываются от дальнейшего сотрудничества после собеседования, отношение к ним в корне меняется.
Показательно, что принятой процедуры отказа кандидату нет практически ни в одной российской компании – подразумевается, что менеджер по персоналу в этом случае должен просто прервать взаимодействие. К счастью, количество рекрутеров, заканчивающих собеседование неизменным «мы вам перезвоним» и не делающих этого, уменьшается. Разумным компромиссом в этом случае видится формулировка: «В случае положительного решения, мы свяжемся с вами в течение двух недель». Практика, когда рекрутер обещает позвонить в любом случае и действительно звонит кандидату, чтобы сообщить об отрицательном решении по итогам собеседования, приживается с трудом: большинство объясняют это нехваткой времени. Но есть и еще одна причина – психологический дискомфорт от такого рода звонков, страх перед неудобным вопросом: «А почему?»
Тем не менее, сообщать соискателю об отрицательном результате собеседования желательно с точки зрения создания положительного имиджа компании. Как минимум, подобные действия кадровика оправданы по отношению к высококвалифицированным специалистам, по тем или иным качествам не подошедшим вашей компании. Кроме того, кандидат, которому вы позвонили и в корректной форме сообщили об отказе, может оказаться полезными в будущем. Например, если этот человек найдет работу в компании-партнере или компании-клиенте, и вашей организации придется иметь с ним дело. В любом случае, хороший тон при взаимодействии принесет ощутимую пользу в ближайшей перспективе.
Кандидат отказывает вам
Представьте ситуацию: вы три месяца искали кандидатуру на ключевую позицию с очень сложными требованиями, потратили внушительный бюджет на рекламу, провели не один десяток собеседований, и, наконец, нашли! Договорились обо всем, согласовали дату выхода на работу, и вдруг кандидат звонит за день до назначенного срока и сообщает о том, что передумал и принял другое предложение. Ваша реакция: разочарование? обида? злость? Большинство HR-менеджеров в этой ситуации, конечно, «сохранят лицо» и относительно вежливо ответят: «Спасибо, что предупредили, всего хорошего…».
А теперь представьте, что менеджер по продажам участвовал в тендере и попал в аналогичную ситуацию – сделка почти согласована, а потенциальный клиент позвонил и сообщил, что ситуация изменилась и он заключил договор с другим поставщиком. Как должен поступить квалифицированный менеджер по продажам? Естественно, предложить обращаться к нему и продолжить переговоры, если возникнут какие-либо трения при сотрудничестве с конкурирующим поставщиком. На языке специалистов по продажам это называется «закрепиться вторым номером», оставив за собой шанс вернуть клиента в случае нерасторопности конкурента при работе с ним.
В нашем случае вы также сохраните шанс нанять этого кандидата, если сами не «сожжете мосты». Ведь компанияконкурент может не выполнить свои обязательства перед кандидатом, не оправдать его ожидания; обещанные ему перспективы будут чересчур далекими, в конце концов, его кабинет может оказаться слишком темным и душным – и через неделю он задумается, правильный ли выбор сделал.
Поэтому самая разумная реакция – подготовить почву для дальнейших переговоров. Тогда есть надежда, что несколько месяцев потрачены не зря.
Можно возражать против такой тактики, заявляя, что кандидат «не мотивирован» или «не лоялен». Но это скорее рационализация эмоциональной реакции типа «раз мы ему не годимся – то не очень-то и хотелось». Кандидат всего лишь выбирает из имеющихся у него возможностей, и ваша компания пока не сделала ничего такого, из-за чего он мог бы быть лояльным или мотивированным по отношению к ней.
Кроме того, вы более эффективно построите работу с таким сотрудником, учитывая информацию о значимых мотиваторах и факторах труда, полученных в рамках интервью и анкетирования при увольнении, и это даст дополнительные возможности для удержания специалиста.
Если же ценный сотрудник все же успешно закрепился у нового работодателя, есть вероятность, что его организация находится в деловых отношениях с вашей компанией: это может быть организация-поставщик, организацияклиент или организация-конкурент. И в первом, и во втором, и в третьем случае имеет смысл постараться сохранить позитивные отношения с уходящим сотрудником, чтобы в будущем иметь возможность обратиться к нему. Отказать. Но грамотно
Продуманный сценарий отказа значительно облегчит задачу кадровика. Это можно сделать следующим образом:
– Здравствуйте, Василий. Это Мария, менеджер по персоналу компании QWERTY. Вы были у нас 2 января по поводу вакансии «менеджер по продажам». Спасибо вам за участие в конкурсе, но мы приняли решение о найме другого кандидата.
– А почему?
– Мы рассматривали несколько кандидатур. Одна из них больше соответствует требованиям этой вакансии. Могу я с вами связаться, если у нас позже возникнет подходящая вакансия?
– Да, конечно…
– Всего вам доброго, еще раз спасибо за интерес к нашей компании.
– Спасибо, до свидания…
Конечно, вряд ли этот звонок будет воспринят на другом конце провода с воодушевлением. Но у человека останется впечатление, что компания с уважением и вниманием относится к людям, корректно ведет дела. К тому же после этого разговора действительно есть возможность связаться с кандидатом в будущем по поводу другой вакансии или какому-либо иному вопросу.
Увольнение, которое вызвало общественный резонанс
Некоторые увольнения вызывают крайне нежелательные последствия в работе организации – от снижения продуктивности работы на какой-то период и потери «боевого духа» у части сотрудников до выраженной смуты и волнений в трудовом коллективе. Речь, конечно же, идет об увольнении руководителей. Чем более влиятелен, авторитетен и уважаем менеджер, тем болезненнее для организации проходит процесс расставания с ним. Приведем пример.
Оптовая торговая компания приняла решение об увольнении начальника коммерческой службы, который проработал в компании чуть больше полугода. Решение было связано, во-первых, с вескими основаниями подозревать его в корыстных действиях, наносящих ущерб организации, и, во-вторых, с систематическим невыполнением им ряда своих обязанностей. Речь шла о финансовом планировании, систематизации деятельности службы, создании целостной информационной системы и базы данных по клиентам и некоторых других задачах. При этом начальник коммерческой службы пользовался исключительным авторитетом у подчиненных – он проявлял внимание, вникал в каждую конкретную проблемную ситуацию и помогал разрешить ее, формировал устойчивые личные отношения с сотрудниками, в общем, подчиненные оценивали его только в превосходной степени.
Исходя из этого, руководство компании решило провести «операцию» внезапно, чтобы оградить коллектив от «дурного влияния» увольняемого руководителя и избежать нежелательных эксцессов (что касается юридической стороны дела, то в силу ряда причин она в данном случае не имела значения). Это решение было реализовано в пятницу вечером, и уже бывшему начальнику коммерческой службы предложили освободить кабинет и сдать пропуск в выходные.
Ценный сотрудник, который решил уволиться
Итак, у вас увольняется ценный кадр. Конкурент оказался коварен и безжалостен – он предложил большее вознаграждение, более высокую должность, более интересные проекты и пр. И ваш сотрудник, проявив «черную нелояльность и неблагодарность», решил сменить работодателя.
Типичная реакция руководства и кадровой службы – попробовать уговорить его остаться, а если это не удалось, холодно попрощаться и попросить заполнить «анкету увольняющегося». При этом возможности каких-либо перспектив сотрудничества не рассматриваются. А между тем они есть, и следует постараться их использовать.
Выше уже говорилось, что не все в новой компании может оказаться столь замечательно, как обещалось работнику. И если, убедившись в этом, он решит вернуться в «родные пенаты», подумайте, какую дополнительную выгоду принесет его возвращение. Это может быть:
– актуальная информация о конкуренте «из первых рук»;
– показательный прецедент, PR-событие для других сотрудников, подтверждающее, что у вас работать лучше;
– если сотрудник проработал у конкурента несколько месяцев, то, овладев другими технологиями, он сумеет привнести что-то новое в работу вашей компании.
Мнение о том, что такой возвращенный сотрудник все равно уйдет, как только появится благоприятная возможность, далеко не всегда обосновано. Вполне вероятно и противоположное: полученный опыт и наглядное сравнение компаний будут свидетельствовать в пользу того, чтобы теперь оставаться в вашей организации. Вам лишь нужно создать условия для хорошей реадаптации – первое время сотрудник будет ощущать себя несколько неуютно, опасаясь негативной реакции или дискриминации со стороны коллег и руководства.
Вопреки ожиданиям руководства, внезапность увольнения начальника коммерческой службы, а также отсутствие каких-либо комментариев по этому поводу вызвали стресс у всех работающих в коммерческом управлении (у остальных сотрудников, впрочем, энтузиазма тоже не прибавилось – неизвестность и внезапность произвели шокирующий эффект). На неделю нормальные продажи компании были практически парализованы: люди обсуждали происходящее, выражали недовольство, переживали, гадали о причинах такого шага, ждали новых неожиданных действий от высшего руководства. Несколько человек уволились в течение месяца. Также сорвалось заключение нескольких довольно значимых контрактов – вся информация по этим потенциальным сделкам осталась у уволенного. Новому начальнику службы понадобилось больше месяца, чтобы восстановить нормальный морально-психологический настрой в коллективе.
Как видим, организация понесла серьезный урон из-за просчетов в процессе увольнения, некоторые потери оказались и вовсе невосполнимы, а именно, доверие рядовых сотрудников к высшему руководству и, как следствие, лояльность к организации. Что же в нашем примере следовало предпринять для снижения негативных последствий?
Можно было подготовить официальную версию, отчасти отражающую истинное положение вещей (в нашем случае – невыполнение поставленных задач, касающихся систем планирования и управления информацией) или вообще не связанную с ним (переход по собственной инициативе в другую компанию на другую должность, уход на пенсию, переезд и пр.), и убедительно озвучить ее для сотрудников за некоторое время до факта увольнения – через линейных менеджеров или неформальные каналы информации.
1. Предложить начальнику коммерческого управления подтвердить официальную версию, чтобы «сохранить лицо» в глазах сотрудников организации. Можно было заинтересовать его (договориться об отсутствии негативных рекомендаций или даже о материальном вознаграждении). У некоторых возникнет вопрос: «А за что же ему платить, если он и работал плохо, и его порядочность под вопросом?» Если мы примерно подсчитаем убытки компании от недоброкачественного увольнения (как минимум 2 недели провальных продаж плюс потеря нескольких специалистов), то вопрос отпадет сам собой.
2. В течение периода перед увольнением, когда сотрудники уже знали о нем, следовало настоять на том, чтобы начальник коммерческого управления проводил дополнительную работу по снижению негативных последствий от своего же увольнения и корректно передавал дела. В противном случае, компания могла бы отсрочить выплату части выходного пособия.
В общем, во всех ситуациях, когда увольняемый по инициативе компании сотрудник обладает в коллективе существенным «весом», нельзя пускать процесс организации увольнения на самотек. Это мероприятие должно быть спланировано и реализовано как отдельная и довольно ответственная операция. Морально-психологический климат в организации – материя тонкая и требует бережного обращения.
Большинство современных организаций работает над усилением своего кадрового потенциала, что подразумевает, прежде всего, некую активность по отношению к собственным сотрудникам. Корректная работа с отказами и увольнениями постепенно создает определенную репутацию компании как работодателя за ее пределами, то есть, по сути, компания обретает некий кадровый потенциал вне себя.
Сергей Пархоменко, тренинг-менеджер, ЗАО «Управляющая компания «Старт», г. Санкт-Петербург
Источник: журнал «КАДРОВИК.РУ»
Дата: 29.08.08
Другие статьи
|
|
