Крупнейшая база резюме и вакансий в Вологде и области.
Армия, казаки, партизаны…
Развитие региональных офисов заставляет компании задумываться о том, чтобы вновь набранные команды работали в едином ключе и по одним стандартам. Персонал надо учить. Но как сделать это сразу в 100 региональных офисах за короткий срок?
Компании выбирают между двумя полюсами.
Первый вариант можно назвать «имперским», или «регулярными войсками». Компания нанимает и содержит штат внутренних тренеров. Скажем, в одном из «знакомых» банков, который сейчас развивает региональную сеть, такой штат — около 100 человек. Затраты — 4 млн. руб. в год только на зарплату (средняя — 40 000 руб.). Аргументы в пользу содержания «войска»: мы знаем тренеров, они знают нас и от нас зависят, мы уверены, что учить они будут только тому, чему мы попросим. Главное для таких «бойцов» — постоянно быть в деле, иначе они начинают смотреть налево. Мотивация, постоянное обучение, контроль, аттестация, грейдирование — вот неполный перечень косвенных затрат на «внутренние войска» тренеров. За скобками — стоимость рабочего места, налоги, аренда офиса и т. д. Чтобы сделать проект рентабельным, сотрудников корпоративных университетов бросают на все амбразуры разом. В результате экономия есть, но выбрать правильную стратегию развития редко кому удается.
Вторая модель — вариант тоже вполне имперский, но «казачий». Компания устраивает тендер среди тренинговых компаний, которые выступают в роли казаков, готовых в любую минуту выступить на охрану рубежей с шашкой наголо. Например, на проекте одного крупного российского банка в течение месяца только нами было обучено более 1000 сотрудников в 25 городах страны. На площадке работало и еще несколько тренинговых компаний.
Преимущество такого подхода — концентрация времени, денег и фокуса развития. Понятно, что внутренними силами в столь короткий срок не обойтись и средства потрачены целенаправленно (за один раз получается от 5 млн до 15 млн руб.). Но выбор фокуса развития — новая тенденция. Компания не стремится развивать одновременно весь набор корпоративных компетенций по всем офисам, а выбирает один ключевой навык. Сейчас обычно выбирают из трех: 1) навык продаж (конкретизированный с точки зрения компании, продукта, клиентов); 2) клиентоориентированность (адаптированная для конкретной организации); 3) базовый навык руководителя, оказавшийся в фокусе внимания только сейчас (наконец-то за эффективность работы с персоналом начинаем бороться на точке входа, а не выхода!).
Ко второй модели относится и вариант — «партизанский отряд». Компании нанимают тренинг-менеджеров — по одному фрилансеру для каждого регионального офиса — и тщательно управляют ими в ходе проекта. Но это вариант для руководителей, которые больше ценят экономию, чем развитие, так как сложности ведения войны за рынок разрозненными «партизанскими» вылазками очевидны.
Источник: Ведомости
Дата: 23.06.08
Другие статьи
|
|
